Hun centrale boodschap is duidelijk: “Welzijn op het werk is geen bijzaak, maar een strategisch fundament voor toekomstgerichte organisaties.” SD Worx, als partner van het Voka Health Community Congres, bracht met die insteek waardevolle inzichten over werkbaar werk en preventie.
Volgens Jan Laurijssen begint welzijn niet bij symptoombestrijding, maar bij de kern van hoe werk georganiseerd is. "Duurzaam werkdesign gaat over het vinden van een evenwicht tussen wat een job vraagt en wat ze geeft." Eline D’Hooge vult aan met het Job Demands-Resources-model (JDR), dat SD Worx als wetenschappelijke basis hanteert. "Het model laat zien welke werkfactoren tot uitval leiden, maar even belangrijk: het toont ook wat bevlogenheid en betrokkenheid voedt," legt ze uit.
Het JDR-model, ontwikkeld aan de KU Leuven en Universiteit Utrecht, stelt dat werkdruk (job demands) en energiebronnen (resources) in balans moeten zijn. Die energiebronnen zoals sociale steun, ontwikkelingskansen en autonomie vormen het fundament voor werkgeluk. "Een medewerker die de tijd verliest in zijn werk, die betekenis ervaart en zich kan ontwikkelen, is niet alleen productiever, maar die blijft ook gezonder," besluit D’Hooge.
Beide wijzen ze op de cruciale rol van leidinggevenden in welzijnsbeleid. "Zij zijn de eersten die signalen kunnen opvangen. Maar dat vraagt wel dat ze daarin ondersteund worden," zegt Eline. "Het gaat vaak om subtiele signalen zoals een teruggetrokken houding, verhoogde irritatie of verminderde betrokkenheid." Daarom benadrukt ze het belang van gerichte opleiding en empowerment: "Leidinggevenden zijn vaak operationeel sterk, maar hebben begeleiding nodig om ook psychologische signalen tijdig te herkennen. Ze zijn de schakel tussen het individu en het beleid."
Jan vult aan: "Leidinggevenden moeten niet therapeut spelen, maar wel in staat zijn om open gesprekken te voeren. Preventie begint bij verbinding." Hij verwijst naar het belang van duidelijke verwachtingen en ruimte voor persoonlijke dialoog: "Goede afspraken over werk, wederzijdse verwachtingen en flexibiliteit zijn essentieel. Zo ontstaat vertrouwen, en dat is de basis van elke preventieve aanpak."
Naast de rol van de leidinggevende is ook de kracht van het team essentieel in een preventief welzijnsbeleid. “Een team waar mensen zich verbonden voelen, waar ze elkaar steunen, is een natuurlijke buffer tegen stress,” zegt D’Hooge. Die verbondenheid wordt niet opgelegd van bovenaf, maar groeit uit dagelijkse samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid. Ze verwijst naar haar praktijkervaring: “In organisaties waar teams zelf het initiatief nemen om verzuim aan te pakken, zie je een heel andere dynamiek. Collega’s spreken elkaar aan, nemen verantwoordelijkheid voor het teamresultaat en signaleren sneller spanningen.”
Hybride werken maakt die teamverbondenheid uitdagender. “Te veel top-down sturing over aanwezigheid op kantoor werkt vaak contraproductief. Wat wel werkt? Wanneer teams zélf afspraken maken over hun samenwerking,” zegt ze. Dat verhoogt niet alleen de autonomie, maar versterkt ook het groepsgevoel. Laurijssen noemt dit ‘georganiseerde vrijheid’: “Teams functioneren best binnen duidelijke krijtlijnen, maar met voldoende ruimte om die zelf in te vullen. Zonder dat kader werkt autonomie averechts en ontstaat net onzekerheid en stress.”
Veel werkgevers stellen zich terecht de vraag: waar staan we vandaag en hoe kunnen we gericht aan welzijn werken? “Er is geen standaard checklist,” stelt Laurijssen, “maar er zijn wél herkenbare signalen die richting geven.” Hij pleit ervoor om preventie structureel te verankeren in het beleid, eerder dan pas te reageren wanneer het misloopt.
D’Hooge raadt aan om jaarlijks een ‘knipperlichtanalyse’ te doen: “Kijk naar concrete signalen zoals oplopend verzuim, burn-outs, spanningen binnen teams of hoog personeelsverloop. Combineer dat met inzichten uit tevredenheidsbevragingen en psychosociale risicoanalyses.” Die gegevens helpen niet alleen om problemen in kaart te brengen, maar ook om patronen te herkennen. “Een ontslag om dringende reden is zelden puur juridisch. Het wijst vaak op onderliggende spanningen, zoals gebrek aan waardering, onduidelijkheid of onveiligheid.”
Goede preventie start dus bij aandachtig waarnemen én durven benoemen. “Organisaties die regelmatig zulke signalen analyseren en er actie aan koppelen, kunnen gerichter ingrijpen,” zegt Eline. Denk aan verbetertrajecten, aangepaste werkstructuren, coaching voor leidinggevenden of teamgesprekken. “Het gaat niet om grote systemen, maar om structureel voeling houden met wat leeft op de werkvloer.”
“Echte preventie vertrekt niet vanuit regeltjes, maar vanuit cultuur,” stelt Laurijssen. “Het gaat om het creëren van een werkomgeving waarin mensen zich gezien en gesteund voelen.” Volgens D’Hooge zit de echte impact niet in papieren beleidskaders, maar in de dagelijkse praktijk: “Waar leidinggevenden écht het gesprek aangaan en collega’s solidair zijn met elkaar, ontstaat vertrouwen en veiligheid.” Die cultuur is de voedingsbodem voor duurzame inzetbaarheid.
Dat vraagt om meer dan HR-beleid. “Welzijn op het werk is geen HR-hobby, het is core business,” benadrukt Laurijssen. Zeker in tijden van personeelsschaarste en toenemende uitval, is welzijn een hefboom voor duurzaam ondernemen. D’Hooge pleit voor gedeeld eigenaarschap: “Iedereen draagt verantwoordelijkheid, van medewerker tot leidinggevende, van HR tot directie. Gezonde organisaties ontstaan niet toevallig, ze zijn het resultaat van visie, dialoog én actie. En ze dragen bij aan iets groters: een veerkrachtige samenleving.”
Tegen 2030 moet preventie dé kern worden van ons zorgbeleid. Maar hoe maken we er een haalbaar, schaalbaar en duurzaam model van? Tijdens het Voka Health Community Congres – met als missie ‘Expeditie Preventie’ – gaat Voka op zoek naar antwoorden. Op 25 september 2025 brengen ze zorgprofessionals, beleidsmakers en vernieuwers samen om de toekomst van preventie vorm te geven. Ben jij erbij?
Veiligheidsnieuws is hét vakblad voor preventieadviseurs. Het bevat artikels, praktijkcases, nieuwe trends, onderzoeken … Het verschijnt 4 maal per jaar (72 pagina's) in maart, juni, september en december met een oplage van meer dan 8.000 exemplaren (6.500 print en 1.500 digitaal).
